Original: High-Performance Teams: Why the ‚Who‘ Matters Less
Übersetzt von Deepl und Eva Gysling
Theorie des perfekten Teams
Google ist dafür bekannt, dass es seine eigene Leistung wie besessen untersucht und dann entsprechend anpasst. Larry Page beschloss einmal, das gesamte mittlere Management abzuschaffen, merkte dann aber schnell, dass die größere Anzahl von Direktunterstellten das Unternehmen sofort bremste. Also holte man sie zurück. Mit seinem Aristoteles-Projekt wollte Google herausfinden, woraus großartige Teams bestehen. Anfangs konzentrierten sie sich ganz auf die individuellen Fähigkeiten der Teammitglieder und ihre Leistung, aber die Ergebnisse waren ernüchternd. Ein Team, das nur aus Superstars besteht, ist nicht unbedingt ein großartiges Team.
Bei Hunderten von untersuchten Teams kristallisierte sich ein Muster heraus. In allen Hochleistungsteams fühlten sich die Mitglieder psychologisch sicher, d. h. sie hatten keine Angst einen Fehler zuzugeben und über ihre Ideen zu sprechen. Außerdem hatten die Mitglieder dieser Teams alle Empathie füreinander (soziale Sensibilität) und gleichberechtigte Stimmen, was bedeutet, dass die Meinung aller gehört wurde, wenn eine Entscheidung getroffen werden musste. Dies bedeutet keine Demokratie – jemand kann eine Entscheidung treffen, solange die anderen das Gefühl haben, dass ihre Meinung berücksichtigt wurde. Für unsere Scrum-Teams bedeutet dies, dass es sich eher um eine kulturelle als um eine fachliche Herausforderung handelt, und die Kultur sollte diese Werte berücksichtigen:
- Psychologische Sicherheit
- Soziale Sensibilität
- Gleichberechtigte Stimmen
Ich erinnere mich an ein Gespräch mit dem CFO von PepsiCo während meines MBA-Studiums und habe ihn gefragt: Was sollte ich bei der Einstellung von Mitarbeiter:innen beachten? Seine Antwort war: Stellen Sie nach Eignung und nicht nach Fähigkeiten ein. Jetzt verstehe ich, warum er das gesagt hat.
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Warum es nicht nur auf die Stars ankommt
Eine an der Stanford University durchgeführte Studie mit Start-ups aus dem Silicon Valley ergab, dass eine auf Engagement/Commitment basierende Kultur jede andere Form der Unternehmenskultur übertrifft. Sie übertrifft sogar die Star-Kultur, die nur auf der Einstellung von Superstar-Mitarbeiter:innen beruht. Die Leistung wird hier daran gemessen, wie viele Unternehmen es bis zu einem Börsengang geschafft haben und wie es ihnen nach dem Börsengang ergangen ist. Die folgende Tabelle zeigt die fünf verschiedenen Kulturen und ihre Merkmale:
Die Ergebnisse der Studie sind interessant. Beim Commitment-Modell ist die Wahrscheinlichkeit eines Börsengangs am größten und am schnellsten, während Hybridmodelle (eine Kombination verschiedener Modelle) am langsamsten und am wenigsten wahrscheinlich an die Börse gehen. Bei ansonsten gleichbleibenden Bedingungen ist die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns (Verschwinden, Streichung von der Börse, Liquidation) bei den Commitment-Firmen deutlich geringer.
Interessanterweise verzeichnen Star-Firmen nach dem Börsengang den größten Anstieg der Marktkapitalisierung, dicht gefolgt von Commitment-Firmen. In Anbetracht der oben genannten Tatsache sollte Commitment die Kultur der Wahl sein, da sie nicht nur in Bezug auf den beständigen Erfolg am besten abschneidet, sondern auch in Bezug auf den Anstieg der Marktkapitalisierung nach dem Börsengang ganz vorne liegt.
Zu beachten ist, dass autokratische Unternehmen am schlechtesten abschneiden, gefolgt von technischen Unternehmen.
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Multifunktionale Teams
Eine häufige Frage, die mir gestellt wird, lautet: Bedeutet ein multifunktionales Team, dass alle im Team Experten für alles sein müssen? Dies ist wahrscheinlich auf zwei Tatsachen zurückzuführen:
- Wir wollen, dass das Team unabhängig ist und so wenig Abhängigkeiten wie möglich nach außen hin hat. Deshalb brauchen wir alle Fähigkeiten innerhalb des Teams.
- Wir werben damit, dass es keine Spezialist:innen mehr gibt, sondern dass alle in der Lage sein müssen, bei anderen Aufgaben auszuhelfen.
Wenn nun z.B. eine Datenbankexpert:in im Team ist, macht es durchaus Sinn, dass sie oder er bei den Datenbankthemen hilft, aber wenn sie oder er Leerlauf hat, sollte sie oder er anderen Teammitgliedern helfen. Andererseits, wenn es viele datenbankbezogene Aufgaben gibt und sie oder er zum Engpass wird, sollten auch andere ihr oder ihm helfen können.
Der Ansatz der A-Teams (kleine Einsatzeinheiten) der Spezialeinheiten ist folgender: Jedes Teammitglied ist cross-trainiert. Das bedeutet, dass sie oder er in der Regel Expert:in in einem oder zwei Spezialgebieten ist, z. B. Sanitäter:in, Funker:in usw., aber auch in der Lage ist, allgemeine Aufgaben in anderen Bereichen zu übernehmen. Es gibt so genannte T-förmige Personen, d. h. eine Person, die Expert:in in einem oder zwei Bereichen ist, aber über ein allgemeines Wissen in allen anderen Bereichen verfügt. Außerdem gibt es jede Spezialität zweimal (falls man die Sanitäter:in verliert, gibt es immer noch jemand anderes).
Wenn es darum geht, was Scrum ist und wie ein Scrum-Team organisiert ist, wie können wir das anwenden? Zunächst einmal ist es wichtig, dass alle notwendigen Fähigkeiten im Team vorhanden sind, um unabhängig zu sein. Dann wollen wir jedes Fachwissen doppelt, zum Beispiel zwei Personen mit hoch entwickelten Datenbankkenntnissen. Wir wollen auch T-förmige Personen, die auch an anderen Teilen arbeiten können (nicht nur an ihrer Expertise).
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Alles zusammenbringen
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es nicht so wichtig ist, Superstars im Team zu haben, sondern wie das Team arbeitet. Der wichtigste Indikator ist die psychologische Sicherheit, gefolgt von sozialer Sensibilität und Gleichberechtigung. Zweitens hat die Kultur einen großen Einfluss auf die Teamleistung. Obwohl die Kultur wahrscheinlich am schwierigsten zu ändern ist, ist der Übergang zu einer Kultur des Engagements/Commitments einer der Schritte, die die Leistung am meisten verbessern. Und schließlich ist es bei der Zusammensetzung des Teams wichtig, T-förmige Personen zu haben, die über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, um unabhängig von außen zu arbeiten. Sie müssen jedoch keine Superstars sein.
Take aways:
- Definieren Sie Grundregeln für das Team, die zu psychologischer Sicherheit, sozialer Sensibilität und gleichberechtigten Stimmen führen
- Implementieren Sie eine Engagement/Commitment-Kultur
- Schaffen Sie ein Team aus T-förmigen Personen, die die notwendigen Fähigkeiten abdecken
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