Das sind die Unterschiede zwischen Agile und Scrum und wie sie sich von Wasserfall unterscheiden

Original: These are the Differences Between Agile and Scrum, and How They Differ From Waterfall

Übersetzt von Ugur Akin

Ist dir aufgefallen, dass alle im Büro die Worte „agil“ und „Scrum“ synonym verwenden? Fühlt sich dein Daily Scrum wie ein normales, altes Statusmeeting an? Hast du das Gefühl, dass alle um dich herum sagen, dass deine Organisation „agil“ arbeitet, du aber die Ergebnisse nicht siehst? Möglicherweise gibt es ein Missverständnis über die grundlegenden Aspekte von Scrum und Agile, wie sie zusammenarbeiten und wie sie sich von traditionellen Projektmanagementmethoden unterscheiden sollten.

Was ist der Unterschied zwischen Agile und Scrum?

Eines der häufigsten Missverständnisse über Scrum ist, dass es ein Synonym für Agile ist. Agil ist ein Oberbegriff, der sich auf eine Reihe von Ansätzen bezieht, die gemeinsame Werte und Prinzipien haben. Scrum ist ein häufig verwendetes agiles Framework, das eine Anleitung dafür bietet, wie die Arbeit organisiert werden kann, um den Wert für den Endnutzer zu maximieren.

Während Scrum auf der Ebene eines Produktentwicklungsteams implementiert wird, konzentriert sich Agile auf die gesamte Organisation, einschließlich ihrer Führung und Unternehmenskultur.

Viele Organisationen verwenden Scrum in Kombination mit anderen agilen Prinzipien und Praktiken, um ihre Teams zu organisieren. Doch auch wenn Scrum ein relativ einfach zu implementierendes Framework zu sein scheint, sind Veränderungen auf individueller und organisatorischer Ebene erforderlich, um das volle Potenzial von Agile auszuschöpfen.

Wie unterscheidet sich agiles Projektmanagement von traditionellen Ansätzen?

Traditionell wurden Produkte nur mit einer „Wasserfall“-Methode erstellt. Die Anforderungen werden im Voraus festgelegt und das Budget wird projektbezogen zugewiesen. Der Wert wird am Ende des Projekts für den Endnutzer freigegeben. Daher kann es Monate oder Jahre dauern, bis eine Version des Produkts fertiggestellt ist, und die Anforderungen wurden möglicherweise nie überprüft. Heute kommen immer mehr Konkurrenten auf den Markt, die versuchen, das zu tun, was du tust, nur besser und schneller. Es kann sein, dass die Kunden zu Konkurrenten abwandern, die dieselben Dienstleistungen und Produkte anbieten, aber besser auf die unmittelbaren Bedürfnisse der Kunden eingehen.

Die Herausforderung bei der Wasserfall-Methode ist, dass sie sich auf ein festes Budget, einen festen Umfang und einen festen Zeitplan konzentriert. Sobald sich das Projekt dem Abschluss nähert, können Entwicklungsteams unter Druck gesetzt werden, an Gewaltmärschen teilzunehmen, die sie dazu zwingen, nachts und an Wochenenden zu arbeiten, was zu einem erheblichen Burnout der Mitarbeiter führt. Sie haben wenig bis gar kein Feedback von den Endnutzer/innen erhalten und du hast jetzt ein Produkt, das nicht mehr den aktuellen Bedürfnissen der Nutzer/innen entspricht.

Größere Änderungen an den Anforderungen erfordern, dass du den gesamten Wasserfallprozess neu startest oder das Projekt ganz fallen lässt. Das führt zu unnötiger Zeit- und Geldverschwendung und kann sich negativ auf die Arbeitsmoral deiner Mitarbeiter/innen auswirken, die möglicherweise stark in den Erfolg des Projekts investiert sind, das sie gerade abgeschlossen haben.

Mit einem agilen Framework wie Scrum können komplexe Projekte in kleinere Teile zerlegt werden, so dass die Teams in kürzeren Abständen einen Mehrwert liefern können. Es ist ein kollaborativer und flexibler Ansatz, mit dem du auf die sich entwickelnden Bedürfnisse deiner Kunden und die Veränderungen auf dem Markt reagieren kannst. Der Umfang wird durch die kontinuierliche Verfeinerung der Funktionen, die dem Produkt-Backlog hinzugefügt werden, flexibel gestaltet, das Budget kann zugewiesen werden und basiert darauf, wie gut das Produkt funktioniert, und der Zeitrahmen wird bis zum Ende des Produktlebenszyklus verlängert.

Agile Ansätze wie Scrum legen auch Wert auf den Einzelnen, auf die Teammitglieder als auch auf den Endnutzer. Das verändert nicht nur die Art und Weise, wie wir Dinge tun, sondern auch die Art und Weise, wie wir darüber denken, was wirklich großartige Produkte ausmacht: großartige Teams! Deshalb ist Agilität kein Managementprozess, sondern eine Denkweise, die in den verschiedenen Gemeinschaften und Organisationen gedeiht, die sich dafür entschieden haben, die Arbeit angenehmer und lohnender zu gestalten.

Die Geschichte von Agile und Scrum

Es gab eine Zeit, in der agile Methoden noch keine Bekanntheit hatten. Zunächst entstand es aus dem Wunsch heraus, von den schwerfälligen Softwareentwicklungsansätzen wegzukommen, bei denen es Jahre dauern konnte, bis ein Produkt vollständig fertig war. Es wurden verschiedene Methoden entwickelt, darunter Scrum, um die Zeit bis zur Marktreife zu verkürzen und den Kunden schneller einen Mehrwert zu bieten. Es gab jedoch immer noch eine Lücke, die keiner der bisherigen Ansätze aufgedeckt hatte.

Die kurze Geschichte geht so: Im Februar 2001 trafen sich 17 Personen aus verschiedenen Software- Entwicklungsgemeinschaften in einem Skigebiet in den Bergen von Utah, um darüber zu sprechen, wie die Software-Entwicklung mit den sich ändernden Bedürfnissen der Nutzer Schritt halten kann. Das Ergebnis dieses Gipfeltreffens war nicht etwa ein weiteres Framework, sondern ein Name für eine Sammlung von Werten und Prinzipien, die auf den Punkt brachten, worum es den Entwicklern wirklich ging: den Menschen als wichtigstes Gut im Entwicklungsprozess zu betrachten.

Agile hat weder auf den schneebedeckten Bergen begonnen, noch hat es dort geendet. In vielerlei Hinsicht ist Agile immer noch eine sich entwickelnde Sammlung von Überzeugungen, die eine Vielzahl von Frameworks und Methoden hervorgebracht hat, die sich auf eines konzentrieren: die Verbesserung der Arbeitswelt.

Scrum ist etwa 8 Jahre älter als das Agile Manifest, wird aber aufgrund seines iterativen und inkrementellen Ansatzes zur Schaffung von Kundennutzen als Teil von Agile angesehen. Sein Hauptaugenmerk liegt darauf, qualitativ hochwertige Produkte schneller bereitzustellen, mit kurzfristigeren Feedback-Zyklen, um sicherzustellen, dass du das richtige Produkt baust, während du gleichzeitig die kontinuierliche Verbesserung förderst und das Ausbrennen des Teams reduzierst.

Wie Agile hat sich auch Scrum im Laufe der Jahre weiterentwickelt. Ursprünglich wurde Scrum für Softwareentwicklungsprojekte formalisiert, aber es eignet sich für alle komplexen, innovativen Arbeitsbereiche.

Du fragst dich vielleicht: „Warum heißt es ‚Scrum‘?“. Der Begriff stammt aus dem Buch „The New New Product Development Game“ von Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka, das 1986 in der Harvard Business Review veröffentlicht wurde. Die Autoren vergleichen leistungsstarke, funktionsübergreifende Produktentwicklungsteams mit Rugbyteams, die bei der Wiederaufnahme des Spiels die Scrum-Formation verwenden.

„This new emphasis on speed and flexibility calls for a different approach for managing new product development. The traditional sequential or “relay race” approach to product development… may conflict with the goals of maximum speed and flexibility. Instead, a holistic or “rugby” approach—where a team tries to go the distance as a unit, passing the ball back and forth—may better serve today’s competitive requirements.“

Wie funktioniert Scrum?

Das Scrum Framework ist täuschend einfach:

• Ein Product Owner erstellt eine priorisierte Wunschliste, das sogenannte Product Backlog.
• Während der Sprint-Planung zieht das Team einen Teil der Aufgaben, die ganz oben auf der Liste stehen. Dieser Teil wird zum Sprint Backlog. Das Team entscheidet, wie das Sprint Backlog innerhalb des Zeitrahmens des Sprints umgesetzt werden soll.
• Das Team hat den vorgegebenen Sprint (in der Regel einen Monat oder weniger), um die Arbeit abzuschließen, aber es trifft sich jeden Tag, um seine Fortschritte zu bewerten (im Daily Scrum).
• Auf dem Weg dorthin sorgt der Scrum Master dafür, dass sich das Team auf sein Ziel konzentriert.
• Am Ende des Sprints sollte die Arbeit so weit sein, dass sie ausgeliefert werden kann: Bereit, um sie einem Kunden zu übergeben, in ein Ladenregal zu stellen oder einem Stakeholder zu zeigen.
• Der Sprint endet mit einem Sprint-Review und einer Retrospektive.
• Zu Beginn des nächsten Sprints wählt das Team einen anderen Teil des Product Backlogs aus und beginnt erneut mit der Arbeit.

Die gesamte Arbeit in Scrum benötigt eine solide Wertebasis für den Prozess und die Prinzipien des Teams. Mit seiner Betonung auf Teamarbeit und kontinuierlicher Verbesserung schafft Scrum diese Werte und stützt sich auf diese. Diese Werte ergänzen die agilen Werte, anstatt sie zu beeinträchtigen.

Commitment: Da wir unser Schicksal selbst in der Hand haben, verpflichten wir uns stärker zum Erfolg.

Fokus: Da wir uns nur auf wenige Dinge gleichzeitig konzentrieren, arbeiten wir gut zusammen und leisten hervorragende Arbeit. Wir liefern wertvolle Dinge schneller.

Offenheit: Bei der Zusammenarbeit üben wir uns darin, auszudrücken, wie es uns geht und was uns im Weg steht. Wir lernen, dass es gut ist, Bedenken zu äußern, damit sie angesprochen werden können.

Respekt: Während wir zusammenarbeiten, Erfolge und Misserfolge miteinander teilen, lernen wir einander zu respektieren und uns gegenseitig zu helfen, respektvoll zu sein.

Mut: Weil wir nicht allein sind, fühlen wir uns unterstützt und haben mehr Ressourcen zur Verfügung. Das gibt uns den Mut, uns größeren Herausforderungen zu stellen.

Was sind andere agile Konzepte?

Scrum kann ein toller Einstieg in die Welt der Agilität sein. Es ist ein leichtes Framework, das nur wenige Regeln hat. Trotzdem können Teams Jahre damit verbringen, Scrum zu meistern. Der Erfolg stellt sich nur ein, wenn Sie Scrum als Teil einer längeren Reise in Richtung Agilität betrachten. Um die Arbeit mit Scrum angenehmer zu gestalten, können Sie andere agile Konzepte einbeziehen, wie z. B. den Aufbau von Qualität (Lean) oder Pair Programming (Extreme Programming) oder sogar die Limitierung der in Arbeit befindlichen Aufgaben (WIP), ein Konzept aus Kanban. Andere agile Konzepte konzentrieren sich auf ein breiteres Bild, das über die Umstellung von Teams auf Scrum hinausgeht. Dazu gehört die Einbeziehung von Agilität in das Produktmanagement, die Personalverwaltung und die Mitarbeiterführung, um nur einige Beispiele zu nennen.

Jede Person könnte ihre Karriere dem Erlernen von Scrum und Agile widmen und jedes dieser Konzepte beherrschen – was die Entscheidung, wo man anfangen soll, zu einer entmutigenden Aufgabe machen kann. Der erste Schritt besteht darin, zu lernen, zu artikulieren, was Scrum und Agile wirklich sind, abgesehen davon, dass es sich um ein Schlagwort handelt, das in Unternehmen herumgereicht, aber nicht vollständig verstanden wird.